Máme za sebou několik týdnů koronavirové globální pandemie, a tak již ve firmách zasažených koronavirovou krizí máme za sebou první sadu ponaučení. Z počátku jsme si vyměňovali informace o přísných hygienických opatřeních, aby se nenakazili naši zaměstnanci, dobrým příkladem může být komunikace manažerů v Elite clubu Moravskoslezského kraje v rámci České manažerské asociace. Prakticky všichni jsme implementovali ty nejlepší nápady v oblasti prevence proti nákaze a většině podniků se tak podařilo předejít uzavření z důvodu nakažených zaměstnanců. Nyní řada firem bojuje s dramatickým výpadkem poptávky.

V tomto článku se zaměřím na 10 dobrých praktik, které jsem vypozoroval u řady podniků v Česku i v zahraničí v rámci naší firemní praxe korporátních transformací a krizového řízení.

1. Agilita a rychlé rozhodování

Agilní organizace mají vyšší šance na přežití v krizi než organizace byrokratické a pomalé. Ty nejagilnější živé systémy vytvořila příroda, v korporacích se těmto agilním modelům můžeme přiblížit plnou digitalizací firemních procesů a tím schopnostmi reagovat okamžitě v reálném čase. Společnosti s robustními ERP a CRM systémy mají výhodu v tom, že mohou data o zakázkách a požadavcích zákazníků sledovat prakticky v reálném čase. A tyto podněty a reakce by měl řídit nově zřízený krizový tým.

Na prvním místě je nezbytné udržet cash-flow, zastavit či zpomalit odtoky finančních prostředků z firmy, ponechat jen minimální náklady nezbytné pro udržení provozu a co nejvíce hotovosti akumulovat. Denní report cash-flow je pro firmu stejně důležitý jako puls lidského srdce pro člověka.

Důležité je mít denně aktuální zákaznické reporty, nikoliv jedenkrát týdně či jednou za dva dny, ale aktuální každý den. Změna ve výrobní kapacitě může nastat téměř každou minutu, stačí jeden email, ve kterém klient oznámí, že zahájil odstávku a nyní řadu týdnů nic neodebere. Denní reporty je potřeba vyhodnocovat a predikovat dopředu personální a výrobní kapacity. Brzy může být ještě mnohem hůře. Rozhodovat se musí denně a jak praví čínské vojenské přísloví, rozkazy vydané ráno je potřeba večer změnit!

2. Články v novinách nejsou totéž jako informovanost

Novináři mají tendence psát o tom, co je nové, ideální z hlediska čtenosti jsou negativní informace. Z novinových článků ale nelze získat celkový náhled na situaci na trhu. Je potřeba rozlišovat mezi tvrdými daty (např. přijaté objednávky), měkkými fakty (názory expertů) a čirými spekulacemi (krize bude dlouhá apod.). Je potřeba komunikovat se zákazníky a zjišťovat jejich výhledy poptávky, je potřeba sledovat situaci v zemích, ve kterých zákazníci působí a vytvářet si mapy rizik a dopadů, vlastního odhadu vývoje poptávky, včetně komplexního pohledu na business po odeznění pandemie, krátkodobě i dlouhodobě. Letadla pravděpodobně hned tak létat ve velkém množství nebudou, milióny nezaměstnaných si nebudou kupovat nová auta a ty restaurace asi i po odeznění nouzového stavu taky nebudou hned praskat ve švech, strach z nákazy hned nezmizí.

3. Informace sdílet se zaměstnanci

Naši spolupracovníci mají stejný přístup k informacím v tisku a velmi dobře vidí, jak aktuálně jede či nejede provoz nebo výroba. Každý člověk si interpretuje to, co vidí, podle sebe, ve firmě se začnou rychle vytvářet neuvěřitelné příběhy a nepodložené pohádky. Proto je důležité se zaměstnanci pravidelně komunikovat pohled managementu na aktuální situaci, nepouštět se do spekulací, jen tvrdá fakta.

4. Informace krizového štábu a politiků brát s velkou rezervou, všechno bude jinak

Experti na virologii, veřejné zdraví, a především politici většinou mají úzký pohled na poměrně složitou a komplexní situaci pandemie. Je však důležité si uvědomit, že každá pandemie je zcela unikátní a o té současné toho zatím moc nevíme. Jedno však víme jistě, a to i na příkladu Číny je vidět, že business po pandemii už nikdy nebude stejný. Řada sektorů se rozjela velmi rychle a opět v Číně dosahují výkonů jako před pandemií, ale řada sektorů se musela zcela změnit, je více digitální, on-line, bezdotyková apod., některé firmy rychle zanikly. A zde je potřeba se zamyslet nad tím, jak se změní ten můj business, tentokrát nikoliv za 3 roky, ale krátkodobě ihned po skončení pandemie odhadem za 2-3 měsíce!

5. Agentury nejsou stejně drahé jako kmenoví zaměstnanci

Ještě před měsícem jsme slyšeli od některých personálních ředitelů, že agenturní zaměstnanci nejsou dražší než kmenoví zaměstnanci a že jinak potřebné zaměstnance do výroby neumí sehnat. Přirážky klidně i 60% ke mzdovým nákladům běžných zaměstnanců jakoby byly pro tyto personální manažery neviditelné. Jak rychle se svět změnil, trh práce už je zcela jiný. Nyní je čas na změnu i ve firmě, je potřeba zvážit, kolik má mít firma kmenových zaměstnanců a zda opravdu ty velmi drahé agenturní zaměstnance potřebuje, a pokud to jen trochu jde, procesy zastávané agenturními zaměstnanci automatizovat. Slovní spojení „to nejde“ ihned začít pokutovat částkou 500 Kč, protože pro některé manažery jsou personální agentury něco jako droga. V této krizové situaci se řada agentur bude svých agenturních zaměstnanců zbavovat, přichází příležitost pro zkvalitnění kmenového týmu.

6. Neefektivní home-office

Velmi častým nástrojem prevence proti nákaze je nařídit práci home-office. Pokud na tento způsob práce není firma připravena a vybavena potřebnými metodikami a technologiemi, pak to u řady zaměstnanců nebude nic jiného než placené volno. Pokusy trestat nepřijatý hovor doma jsou sice úsměvnou, ale neúčinnou snahou produktivitu zaměstnanců pracujících doma zvýšit. Pro vedení home-office je potřeba mít nástroje, metodiky ideálně podporované speciálním software. Pokud tyto nejsou k dispozici, pak je minimálně potřeba i několikrát denně vést videokonference, zadávat a kontrolovat úkoly.

7. Kapacitní plánování lidských zdrojů na horší ze špatných scénářů vývoje

Stát nabízí postiženým firmám příspěvek na mzdy „kurzarbeit“, a to cca v úrovni poloviny snížených mzdových nákladů na zaměstnance, kteří jsou doma a pobírají krácené mzdy. Spoléhat se na pomoc státu je projevem čirého zoufalství, doporučení je použít jednou a dost. Lze toho využít jen velmi krátkodobě, výjimečně a ve skutečné jednorázové nouzi. Je potřeba se připravit na nejhorší ze špatných variant vývoje. Pokud nejhorší varianta nenastane, bude výsledek jen lepší. Na prvním místě je potřeba projít všechny pozice v podniku a snížit stavy pracovníků, kteří se přímo nepodílejí na tvorbě přidané hodnoty a jejich propuštění neohrozí tvorbu této přidané hodnoty. Dále je potřeba vytvořit týmy, které jsou schopny se zastupovat, ve službách či ve výrobě, mít schopnost kapacity uvnitř podniku dle potřeby flexibilně přesouvat dle aktuální poptávky. Je potřeba rovněž hledat možnosti zapůjčení zaměstnanců jiným podnikům na sezónní práce. Cílem je vytvořit minimální provozní model, spočítat nejnižší možný průtok objednávek firmou, pod tímto ekonomickým minimem je potřeba firmu odstavit. I v odstávce je však potřeba denně vyhodnocovat situaci a připravovat se intenzivně na budoucnost, na nový svět po pandemii.

8. Dodavatelé a partneři

Každá firma je součástí většího celku, dodavatelsko-odběratelského řetězce, někteří globálně, jiní jen obci či regionu. Je potřeba komunikovat s dodavateli, s obchodními partnery jako jsou například i banky. Je vhodné je požádat o spolupráci a pomoc, situace se ještě brzy zhorší a každá pomoc bude potřeba. Tou nejlepší pomocí je prodloužení splatností závazků. V českém prostředí jsem vypozoroval, že velmi často nelze spoléhat ani na pomoc mateřské firmy, je potřeba zvážit všechny ostatní možnosti.

9. Příprava na další krizi

Tato pandemie zcela jistě není poslední, a globální recese rovněž nepřichází naposled. Je potřeba všechna krizová opatření zapracovat do firemních procesů, do analýzy rizik, do aktualizovaného kontextu organizace, do nové metodiky pro práci home-office atd. Tyto nové či zaktualizované procesy firmu provedou příští krizí mnohem efektivněji než současná opatření ad-hoc. Současný chaos se stává novým standardem.

10. Připrava na nový svět

Pandemie Covid-19 změní náš business a celou společnost různými způsoby. Business poroste v sektorech on-line nakupování, on-line vzdělávání, investicích do zdravotní péče a v řadě dalších oborů. Je zcela zjevné, že firmy budou chtít být více nezávislé na obrovských dodavatelských řetězcích pod vedením globálních megakorporací. Globalizace končí, přichází relokalizace ekonomických činností zpět do regionů. Relokalizace je doprovázena exponenciálním nástupem nových technologií pro kustomizovanou výrobu a služby, s vyšší produktivitou práce. Je potřeba nezmeškat momentum a být v investicích do těchto disruptivních technologiích o pověstný krok napřed. Nadále platí rčení Jana Nerudy „Kdo chvíli stál, už stojí opodál.“ Pár úvah o novém světě po pandemii jsem uvedl pro inspiraci na svém blogu zde „Pandemie změnila business..“.

Každá firma je unikátní živý organismus a dopady této krize jsou tak u každé firmy jiné. U některých firem přináší koronavirus dokonce prudký nárůst poptávky. Jak už to bývá, chce to i kousek pověstného štěstí, být ve správný čas na správném místě.

Přeji hodně štěstí a pevné zdraví!

Libor Witassek, český podnikatel a kybernetik