Současná turbulentní doba s neustálými změnami vyžaduje vysoce dynamický přístup ke strategii každé firmy. Prošli jsme různými etapami změn, spustili jsme implementace různých vysoce produktivních technologií, různě intenzivní implementace LEAN metod a různě efektivní budování LEAN kultur, digitalizace procesů i digitalizace business modelů, to vše umocněné pandemií až po radikální změny v energetice i hledání nového místa v bublajících deglobalizujících se dodavatelských řetězcích.

V digitálních business modelech jsme společně s CEO společnosti Chart Ferox panem Bronislavem Převrátilem hledali další možnosti zvýšení přidané hodnoty a zlepšení komfortu pro klienty, což vyústilo v přeměnu tradiční strojírenské firmy na digitální společnost, která postupně buduje digitální ekoprostředí pro své klienty, kteří využívají technologických benefitů kryogeniky. 

Dnes se potýkáme s dalšími silnými turbulencemi, jejichž rychlost jen narůstá, od rychle se šířící „infekce“ umělé inteligence, přes sociální polarizaci společnosti, ekonomické i geopolitické konflikty, až po akcelerující dopady klimatických změn, vše s dopadem na business. Je opravdu obtížné odhadnout, co bude za pár měsíců. Poptávka se mění ze dne na den, původní odhady vývoje tržeb i zisku se musí neustále revidovat.

Většina manažerů se uchyluje k realizaci změn s krátkodobou návratností a šetří cash, snižují zásoby a doslova „ždímou“ další úspory z již tak „vymačkaných“ procesů. Další zlepšování LEAN nástroji už na plánované výsledky nestačí, občas zbývá už jen doslova „pár drobných“ v úzkých místech díky implementaci optimalizací skrze Teorii omezení.

Ve naší malé nástrojárně jsme optimalizovali procesy obrábění snad 100 krát, a pořád ten Excel nevycházel. Když spadla poptávka po leteckých dílech, zkusili jsme auta, poptávka po autech popadala jen o něco později, do toho drahé energie či nedostupné materiály. Bez produktů s vysokou přidanou hodnotou, je to jen nekonečné trápení. Proto jsme začali vyvíjet a prodávat své vlastní produkty, od vlastní konstrukce až po montáž, připravili jsme výrobu na míru pro naše klienty. A světe div se, umíme nejen vyrobit levněji než v Asii, ale hlavně dodávat k zákazníkovi podstatně rychleji. 

Je však zjevné, že dochází ke globálním turbulencím, nejedná se o krátkodobou nerovnováhu poptávky a nabídky. Proto je nutné realizovat dlouhodobé strategie, mít více variant rozvoje dle aktuální situace, budovat možnost „radikálního výběru možností“. Na dlouhé vymýšlení ale nezbývá čas, vše se extrémně rychle mění a výběr z možností také musí probíhat velmi rychle a neustále.

A rychlé rozhodování, často bez detailních analýz, nemusí vždy přinášet kýženou sladkou odměnu v podobě vyšších tržeb a zisků. Nový produkt se nemusí trefit do potřeb zákazníků, nový proces nemusí vyhovovat zaměstnancům, hypotézy o vývoji trhu se nemusí naplnit a místo zisků se pak sčítají ztráty. Jak z toho ven? Je potřeba změnit myšlení managementu, který realizuje strategii v počasí silných turbulencí.

První nutnou podmínkou je nikoliv myslet a pak konat, ale myslet a při tom konat. Čas mezi generováním nápadů pro inovace produktů, procesů či Kaizen nápadů a mezi implementací do praxe je v tradiční firmě často poměrně dlouhý, i proto, že obě fáze mohou realizovat jiní manažeři. Na počátku ti z výzkumu a vývoje, poté lidé z provozu, do toho LEAN & Six Sigma týmy, každý tým podle svého harmonogramu. Centralizovaná strategie se implementuje různými týmy decentralizovaně. V turbulentním prostředí se realizace stává součástí fáze přemýšlení a naopak. Vymýšlené se ihned realizuje skrze LEAN Kanban plánovače akcí, vždy pouze jeden krok za druhým, s okamžitou zpětnou vazbou z realizace do vymýšlení.

Řada lidí sleduje kriticky restrukturalizační kroky Elona Muska ve společnosti Twitter, včetně velmi kontroverzního hlasování uživatelů o setrvání Elona Muska v roli CEO. Ale během pár týdnů je z původních 8.000 zaměstnanců ve firmě již jen 1.500 z nich, navíc Twitter už si nehraje na samozvaného cenzora názorů svých uživatelů. Samozřejmě změny s různými dopady, včetně nemalých dopadů na valuaci firmy. Elon Musk prostě konal a myslel zároveň, nečekal na analýzy ani nesestavoval PowerPoint se spoustou slajdů k diskusi a teprve poté vydal pokyny. Provedl změny ihned, protože firma, která dlouhodobě generuje ztrátu 4 milióny USD denně zjevně moc smysl nedává, nikomu, a akce musela přijít ihned. Zatím je na hodnocení poměrně brzy, ale první kroky byly spíše správné, zvláště pak v EU bychom si měli vzít k srdci jeho tvrdé ultimátum zaměstnancům „buď budou pracovat s vysokou intenzitou a dlouhé hodiny, nebo by měli odejít“, protože Asie nespí.

Úspěšné strategie radikálního výběru možností musí zahrnovat i dalších minimálně 4-5 ingrediencí. Ale čas letí, a s ohledem na aktuální let ekonomiky v silných turbulencích je i tento můj krátký pohled na dnešní ekonomiku již příliš dlouhý. Tak možná příště, nebo třeba někdy dobré kafe u vás osobně ? ..

A do té doby přeji pokud možno klidný let!

Libor Witassek